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明亮的精神 ——记区政协委员、南京明亮光学眼镜有限公司总经理肖绍静
  • 添加时间: 2017-02-07      作者: 暂无      字号【
  •   肖绍静的办公室是“狭小”的。这个10平方米左右的办公室呈L型,一张办公桌、一把办公椅、一个沙发、一张小茶几、一个书柜、一台空调,是这间办公室内所有的硬件,这些硬件都亲密地挨在一起,办公桌上、地上整齐地摞着好几排书,经济类、管理类等各种类型都有。肖绍静很享受这样的办公环境,他坐在椅子上,身子倾向一侧,和沙发的距离更近了些,“你的眼镜什么时候配的,我看看。”话音刚落,肖绍静就已经把手伸了过来,准备看看来访者的眼镜。入行20多年,肖绍静的这个“职业病”早已成为日常的一种习惯。

      白手起家的创业精神

      20世纪90年代初,18岁的肖绍静来到南京做眼镜店学徒。他的想法很简单:学好技术就自己做。当学徒10个月之后,肖绍静就走上了创业之路。他花了2000元在新街口盘了一个店面,里面有2个柜子,开始卖起了太阳镜。很快,肖绍静发现只卖太阳镜有局限性,既受季节、天气影响,也与个人的习惯有关,如果只是单一地卖太阳镜,盈利的可能性不高,甚至会影响到收支平衡。


      变则通。一场夏日的暴雨给了肖绍静启发,看天吃饭,根据天气的变化调整产品的种类。肖绍静去夫子庙批发了一批雨伞,下雨天就把雨伞放在显眼的位置销售,晴天就把太阳镜放在显眼位置,这样的销售策略很快有了成效,有时甚至一天能卖300把雨伞。尝到甜头的肖绍静并没有因此得意忘形,而是冷静调整了销售思路,根据季节的变化更新产品,比如到了冬天就卖手套。年底一盘算,肖绍静发现,冬天赚的竟然比夏天还多。“以前打工时,一个月就挣100块钱,吃面只吃1块钱没有肉丝的;自己创业摸到门道后,有时一天就能挣好几千,骑车回家时摸着口袋简直不敢相信,这下可以理直气壮吃2块钱有肉丝的面了。”回忆起创业初期的情景,肖绍静笑着说。

      经过3年多的积累,1999年,第一家明亮眼镜在江宁开业了。肖绍静明白,在南京城区,竞争激烈,立刻直面竞争对手,对于尚不强大的明亮来说,没有优势。但是在郊区,眼镜市场比较薄弱,这正是明亮开拓市场的好时机。

      依旧从2个柜台开始,随后增加到8个柜台,从验光到配镜一气呵成,开业一年,明亮眼镜的生意不错。随后,肖绍静拿出在南京的所有积蓄,又借了10万元贷款,租下了隔壁80多平方米的门面房,开始了他的扩张之路。接着,肖绍静又在溧水开了第二家店。从第三家店开始,他把店面开到了城区,打响了市场争夺战。

      不等不靠的自主精神

      市场从不缺乏竞争,在南京城区开拓市场时,肖绍静遭遇了一家老字号眼镜店的有力竞争,两家店铺相邻,明亮的店面比对方大,但生意却一直没有对方好,销售业绩一度只有对手的1/30。肖绍静开始给明亮打广告,但广告做了4个月,生意还是没有大的起色。如何把对方的顾客分流到自己的店面,甚至吸引更多的顾客?肖绍静开始升级自己的店铺:设备换成更先进的,环境打造得更舒适,店员的服务要更亲切……升级完毕后,肖绍静重新给明亮做起了宣传,慢慢地,明亮分流了隔壁老字号的顾客,一段时间以后,明亮击败了他的对手。“我要让走进明亮的顾客有最好的体验效果。”肖绍静说。重生后的明亮势如破竹,已有的眼镜市场嗅到了硝烟的味道。从2003年开始,明亮迅速扩张,在2年内开了十几家店,在南京市场安营扎寨。


      攻城容易守城难。2004年左右,南京商圈相对较小,对眼镜这类非快消品来说,要想守住并巩固自身在行业内的地位颇有难度。面对这样的情况,肖绍静决定:打价格战。他把店铺划分为两大块:一块做综合服务,一块做套餐销售。套餐销售,即把镜架和镜片按照材质、质量等标准进行分类,在固定的价格内,消费者可以任意搭配,挑选适合自己的眼镜。这种自选组合式的销售模式很快得到了市场的认可,消费者能更快地根据自己的情况选择价格承受范围之内的眼镜,配镜的效率变高了,市场内的口碑也集聚了起来。

      很快,市场上的眼镜店掀起了“效仿明亮”之风,几乎每个眼镜店都推出了套餐销售。此时的明亮沉着应对,根据市场情况调整店铺内套餐销售的比例,同时,抓住寒暑假等时期开展配镜活动,最高时套餐销售比例占店铺的70%,明亮以及时适应市场需求的模式在南京市场站稳了脚跟。“这是眼镜店综合体的力量”。肖绍静认为,在一家眼镜店内,不同消费者都能根据店铺的区域设置快速找到适合自己的眼镜,无论从顾客体验度还是本身的专业度来说都是非常重要的。基于此,明亮眼镜坐稳了南京眼镜市场第一把交椅。

      勇于创新的创造精神

      市场瞬息万变。如果说前些年肖绍静经营明亮眼镜的思路是通过发展连锁店的模式来扩大规模、增加销量、提高品牌知名度、争夺市场地位和话语权,那么,近几年由于门店租金和用工成本逐年上升,明亮不会再增加门店数量,甚至有可能进行缩减。肖绍静坦言,眼镜行业发展速度相对太慢,并且受到了互联网电商的冲击。

      O2O是眼镜电商发展的一大趋势,国家在战略层面上也提出了“互联网+”,这就使得传统产业链接互联网拥有了无限的可能性。许多传统眼镜企业在这样的背景下纷纷转投到了互联网的怀抱,上马电商项目。但是,眼镜是一个同时具备医用和装饰两大功能的商品,尤其是互联网暂时无法解决在线验光、试戴等问题。肖绍静当然明白网络配镜的短板,线上购买主打便利和实惠两个优势,但由于配镜受瞳距、角度影响,在网络上只单纯提供眼镜度数配出来的镜片戴起来可能会很不舒服。加上眼镜更换频次低,很多人2~3年才换一次,如果真的到了必须要换的时候,顾客往往愿意花时间去店里挑选。线下两个小时就能搞定的事情也许在线上等了4、5天后依然买不到合适的产品。

      经过一番论证和尝试之后,肖绍静最终选择了主打隐形眼镜和太阳镜等时尚产品的独立电商,在天猫平台打造阿木眼镜旗舰店,与明亮眼镜分开运营,面向全国,定位更符合年轻人的消费习惯。在以眼镜实业打造为主线的同时,肖绍静还以股权方式积极参与到具有电商基因的企业当中,其投资参股的南京视客网络科技有限公司是纯电商隐形眼镜企业,位列全国隐形眼镜企业前五位。“明亮坚持以眼镜为立业核心之本,全资企业、控股企业、参股企业将全面发展”。

      互联网的特点是连接。“没有与用户之间的关系和互动就不能产生价值。”肖绍静说。在互联网热潮下,眼镜行业的转型要从产品、交易渠道、营销等方面实现互联网化,结合便捷的线上查看搜索功能和线下实体店验配服务,给消费者提供便利的购物模式,提高购物体验和用户粘性,在市场中站稳立足之地。肖绍静坚信,大数据必然会成为一种趋势,尤其是在IT化实现后,验光、款式、价格等数据将会极大改进运营效率和运营机制,实现精准营销与个性化服务,但需要长期积累以及眼镜连锁店的数据意识觉醒。



      拥抱时代的开拓精神

      “随着年龄的增长白内障变得多发,很多正常人变成盲人前更多是患了白内障,如果能提前检验出来就能够预防。此外,糖尿病、部分癌症早期都能通过眼部数据看出来。”肖绍静大胆提出,要将眼镜平台打入健康领域,并开始着手打造视光中心。视光中心在西方国家已经风靡,国内相对陌生,一般包含医学验光配镜、双眼视功能检查及异常处理等项目,眼科医院不给做的、一般眼镜店做不了的项目都可以在视光中心得到处理。这对运营企业提出了更高的要求,但肖绍静认为还是值得一试。“我相信可以找到一个提供延伸服务的领域,深入进去做精做大。”

      “这样的设想和尝试是典型的肖总作风,大胆、有前瞻性,我一定支持他、配合他。”在明亮眼镜总经理助理江远程看来,肖绍静信任自己的员工,与员工打成一片,员工们也一如既往地支持肖绍静。共同前进,这是明亮眼镜保持市场活力和竞争力、占领南京眼镜市场第一位的重要因素。2006年,因为肖绍静一句“我们都是年轻人,有朝气,好沟通”,江远程加入了明亮,他比肖绍静小3岁,肖绍静亦毫不保留地教他,亲自带着他去湖南路考察,一般都是晚上7、8点的样子,仔细跟江远程分析不同店铺的特点,预测未来经营的走势,哪家生意好,哪家会倒闭,几乎都在肖绍静的预测范围之内。在明亮的十年里,除了采购,江远程担任过并熟悉任一岗位的工作,如今的江远程早已是明亮的核心人物之一。

      而在江苏省中医院眼科配镜部总经理余利雪看来,热情、低调是肖绍静身上的标签。“他会带着眼镜协会的会员一起去做慈善,不找协会要一分钱,从组织到执行都由他一个人牵头。”余利雪说。肖绍静的慈善观念提倡做力所能及的事情,眼镜协会经常为低视力儿童、贫困儿童提供验光、配镜、检查等服务。

      在每家明亮眼镜的显眼位置,都有一个红色的“爱心捐助箱”,到店的顾客、店内的员工都会适当地在捐助箱内放入自己的爱心捐款,肖绍静也经常带头捐款,这些善款最终会被送到贫困学子的手中。肖绍静坚持对弱势群体的关注和帮扶,除了帮助一些年轻人度过暂时的困难,给予做人做事的引领外,还要对空巢老人、留守儿童等进行帮扶,不计回报。

      如今,肖绍静身兼多职,他有南京市青年联合会常委、南京眼镜行业协会(商会)会长、南京市慈善总会理事等多个身份,但他始终把政协委员这个身份放在第一位。每次去政协参加活动前,肖绍静都会向员工征集问题和建议。“明亮员工们的意见建议是帮助我当好政协委员的一个渠道,员工们也愿意向我反映问题。”

      “以前的成绩属于过去,未来还有更大的空间要去拼搏,有更大的挑战等待跨越,无论是在眼镜行业也好,还是作为一名政协委员,都唯有不忘初心,才能更好地融入这个时代,更好地拥抱这个时代。”肖绍静说。

    (侨台民宗委)




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